年入230亿的i茅台：经销商面临的“钝刀”挑战，如何化危为机

本文给大家分享的是年入230亿的i茅台：经销商面临的“钝刀”挑战，如何化危为机的相关内容！

面对年入230亿的i茅台，经销商们是否感受到了“钝刀”的挑战？如何在竞争激烈的市场环境中化危为机，实现自身价值的最大化？本文将从多个角度探讨这一问题，帮助经销商们找到应对之道。

贵州茅台召开2022年和2023年第一季度业绩简报会。公司管理层逐一回答了股东关心的数字平台、产品、市场价格、设立产业基金等问题。

截至今年5月18日，“i茅台”在短短一年内交出了一份亮眼的成绩单：累计注册用户超过4000万，预约31.62亿，累计额超过230亿元，成为中国消费品行业非凡的应用软件。

但对于经销商来说，i茅台的成功可能不是一件好事。

贵州茅台的渠道变化不会被经销商的意愿所转移。从前，经销商也有一个非常辉煌的黄金时代。

贵州茅台的财务报告将渠道分为直销和。直销是指自营渠道，代-理包括社会经销商、超市、电子商务、茅台集团和葡萄酒旅游一体化渠道。经过多年的发展，茅台已经形成了一个基于平面区域分销和公司直销的网络布局。

曾几何时，经销商为贵州茅台做出了巨大贡献。20世纪90年代末，贵州茅台仍在转向计划经济模式，没有市场扩张。在新的市场需求被打开之前，滞销已经成为常态。1998年，贵州茅台成立了“敢死队”。通过在各地举办研讨会、订货会、名家诗酒会等方式，试图与经销商建立良好的关系，实现收入13%的同比增长。与此同时，贵州茅台也通过保真店模式，初步树立了高端品牌形象。

2003-2012年白酒行业“黄金十年”，依托经销商和专卖店模式，贵州茅台的收入和利润都在快速增长。

2013年，贵州茅台的经销商模式发生了新的变化。当时，受“三公共消费”等政策的影响，53度飞天茅台市场价格一度跌破1000元。为了保持价格底线，贵州茅台仍要求经销商手中的飞天茅台零售价格不得低于指导价格。

一些大经销商面临巨大压力，选择与贵州茅台分手。

根据贵州茅台2013年年报数据，贵州茅台库存激增至118.37亿元，同比增长22.46%。2014年，贵州茅台推出新的市场战略。为了在空白市场区域开发专卖店网络，代-理权门槛从6000万元降至800多万元。贵州茅台通过引进大量的社会经销商，如大型企事业单位，实现了消化库存、扩大渠道、提高业绩的目标。

与五粮液一直追求大经销商战略不同，茅台的崛起更依赖于小经销商。在更多小经销商的全力支持下，2013年贵州茅台收入正式超过五粮液，正式位居行业第一。随着贵州茅台的兴起，许多小经销商也获得了稳定而高的回报，成为贵州茅台的忠实粉丝。

根据2016年至2018年的财报，贵州茅台代-理渠道收入分别占91.03%、89.26%、94.05%，经销商成为贵州茅台业绩增长最重要的引擎。但对于贵州茅台来说，过度依赖经销商是其发展的主要桎梏，尤其不利于茅台对终端渠道和价格的控制。

具体表现为：受茅台配额制度影响，各地区经销商话语权较高，部分经销商利用经销权提价现象时有发生。出厂价不变的飞天茅台一步步卖出了天价，终端价接近失控，甚至调控越来越高。

贵州茅台时任董事长李宝芳曾在公开场合表示：“极少数经销商推波助澜，认为到了‘利润收获期’，主张放开市场调控，利润达到几百还不满意，就像‘贩毒’一样疯狂。”

有业内人士表示：茅台集团表面上有定价权，但作为供不应求的硬通货，绝大多数消费者购买普飞的价格实际上远高于公司给出的指导价格。以2018年最新调整的969元价为例，市场指导价为1499元，但在经销商的炒作下，平价买茅台几乎是不可能的。长期以来，消费者的购买需求一直受到抑制，经销商更愿意囤积高价，而不是扩大，而贵州茅台则成为了“酿酒机”。

在此基础上，贵州茅台从经销商数量上，控制茅台在经销商渠道的数量，增加直销渠道的数量，逐步开始削减藩市的运动。

2018年，贵州茅台开始清理“非法经销商”。

违规行为明确涉及：不得以更高的价格、囤积、哄抬价格，包括不得与“黄牛党”合作、不得假冒产品、不得编造记录以规避监管等。到2019年，贵州茅台将在全国范围内切断600多家经销商，经销商体系将直接减轻20%。

随后，贵州茅台加快与大量直销渠道合同，覆盖区域商店、葡萄酒垂直电子商务或烟酒连锁零售商，并与京东、天猫超市、苏宁电子商务渠道密切合作。与此同时，贵州茅台还将切断经销商的茅台配额直接分配给直销渠道。以2019年为例，贵州茅台回收了约6000吨茅台的配额，约占年销量的10%，并重新分配给直销渠道。

通过两手抓-一手积极铺设各种直销渠道，一手继续整顿经销商体系。

截至2021年底，贵州茅台经销商规模较高峰期减少近1/3，仅保留2089家。

如果说“削藩”以简单粗暴的方式打破了一些不听话经销商的生意，那么自建渠道可能是贵州茅台对经销商的“钝刀割肉”。

事实上，贵州茅台很早就开始建立自己的渠道。

2014年，贵州茅台除开设自营店外，还投资1亿元成立电子商务公司，希望借助电子商务产业快速发展的趋势，转型升级传统模式。2017年，茅台云业务上线。茅台官方要求专卖店、特约经销商、自营公司通过云业务平台30%以上的未执行合同。当时，这个平台被宣传为“集B2B”、B2C、O2O与P2P于一体。

随着大量“黄牛”的涌入，加上贵州茅台内部的反腐败调查和人员变动，茅台云业务终于在2019年底宣布解散。

两年后，i茅台诞生了。贵州茅台董事长丁雄军对i茅台寄予厚望，希望“i茅台未来成为众多渠道的整合者和合作者”。面对以往做出突出贡献、占据优势的经销商，i茅台如何整合协作？

在i茅台的规划中，经销商的定位更像是服务提供商。

作为线下门店，i茅台为用户提供库存、配送、结算、客户服务等服务。

对于经销商来说，i茅台等于给了他们更多的渠道，不占用自己的配额，同时赚钱。据悉，i茅台上的所有葡萄酒，包括虎年生肖酒和礼盒、茅台（珍品）和茅台1935，均由厂家提供。经销商只负责提供配送服务。据说每瓶经销商的服务费是100元。

i茅台还借鉴了一些电子商务平台来评价飞天茅台的排水工具，但考虑到飞天茅台的价格控制，网上100毫升飞天茅台作为排水工具，不仅吸引了更多年轻消费者品尝需求，而且确保53度500毫升飞天茅台核心单一产品价格相对稳定，在一定程度上“照顾”经销商的情绪，不会突然加剧冲突，从而影响茅台自身的品牌形象。

虽然i茅台主要葡萄酒，但主要产品不是经销商最关心的飞天茅台，而是推出珍品系列，茅台1935、100ml飞天茅台、茅台冰淇淋等系列产品主要通过新产品打开增量市场，也可以为原经销商系统增加部分收入。

与此同时，i茅台正处于白酒去库存周期。2022年财报显示，20家A股白酒上市公司总库存达到1328.33亿元。

其中，茅台以388.24亿元的库存排名第一。

i茅台可以在一定程度上帮助经销商快速去库存，经销商自然不会明显抵制。但当i茅台掌握了准确的消费者数据（4000万）时），经销商只能扮演服务和配送的角色。

事实上，面对巨无霸贵州茅台，经销商只能选择“平躺”。毕竟，贵州茅台的经销商很小，很分散。2022年底，全国有2084家经销商，市场份额不高（此前，贵州茅台前五大经销商的收入占13%），经销商对贵州茅台的依赖程度较高。

根据年报数据：2022年，贵州茅台直营收入已达38.7%，比2021年（22.63%）增长16个百分点。

其中，i茅台占贵州茅台同期总收入的9.31%，而耐人寻味的是，2022年代-理渠道的收入同比下降9.31%。

这可能是巧合，但也是必然的“钝刀割肉，刀刀痛”。

媒体来源：葡萄酒行业参考信息贵于共享，如涉及版权，请联系本网站删除。

这次，和年入230亿的i茅台：经销商面临的“钝刀”挑战，如何化危为机有关内容就为朋友们整理到这里，更多品酒技巧、酒水文化知识以及各种酒水品牌介绍可查看本站其他栏目。