“不做做利润”有了利润并不难

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你是否曾经为业绩而烦恼？是否曾经为了追求利润而不得不放弃自己的原则？

那么，“不做做利润”这个理念是否适合你呢？有了利润，是否会变得不再困难？让我们一起探讨这个话题。

1998年，专家金焕民先生曾提出“”，反响巨大。和卡片是因果关系。当增加时，它自然是。后来，根据这一观点，我写了《为王》。

“不做做利润”，有了利润，并不难。和利润是因果关系。这是我们的新观点。

金焕民先生曾经说过，即使我们提出相反的观点，背后的逻辑也是一致的。它们都反映了不同时代的主题。

01.是主题

没有利润就是白忙活，谁愿意白忙活。经销商只是追求利润。只是实现利润的一种手段。

那么，为什么过去长期成为主题呢？因为有就有利润。是硬道理。是市场的主题。

现在这个论点不一定成立。在过去的几年里，有多少企业为了保持销量而损失了太多的利润，销量也没有得到保留。这就是内卷的意思。

2023年是疫情三年后的一年。许多人提出“重启增长”，竭尽全力做。

我不仅要问：重启增长，还是重启内卷？

内卷源于对增长的执着争夺。

为什么要坚持争夺？经销商的目的是赚钱（利润），有就能赚钱（有利润）。

经销商的利润目标转化为竞争。

这是经销商当前困境的根源：为了追求利润增长，拼命追求增长。

结果往往是：不仅利润没有增长，增长也没有实现。

能否尝试回归利润来源：除了增长，还有哪些方法可以实现利润增长。

在过去的十年里，中国的几乎没有什么进步。

一个重要原因是企业的目标简单地转化为增长。

经销商要避免重启内卷，就必须找到利润增长的新途径。

02.利润是经营主题

既然利润是企业经营的目标，那么利润从何而来呢？

利润的三个要素是、价格和成本。

销量越大，利润越高；价格越高，利润越高；成本越低，利润越高。

这是小学水平的算术题，很简单。但现实并没有那么简单。

价格越高，销量就越小。价格越低，就越容易。

三大利润因素之间存在矛盾和冲突。

如何解决冲突和冲突？

经销商过去的经验是，降价可以增加销量。

持续降价和促销已成为增加销量的主要手段。这就是降价和保证销量。

成本和之间也存在矛盾和冲突。

经销商过去的经验是：增加成本可以增加。

例如，做更多的堆叠，展示。

例如，给员更高的佣金。这就是增加成本来保证。

在利润的三个要素中，我们不惜牺牲价格和成本来保证。因为过去销量增长空间太大。改革开放40多年，其中30多年销量持续增长。

现在，过去的经历突然失败了。降价和增加成本不一定会增加销量，甚至很难维持股票。

三个利润因素中，三个都在下降。

与其说是利润三要素，不如说是处理“利润两对矛盾”的艺术。

矛盾理论告诉我们，有主要矛盾和次要矛盾。

而且主要矛盾和次要矛盾可以相互转化。

在利润的三个要素中，过去的是主要矛盾，只要抓住主要矛盾。

目前的主要矛盾不是，而是单价（产品结构）。提高价格和下降是可以接受的。

03.销量不再是KPI的KPI（key）

自改革开放以来，中国GDP年均增长约10%。

GDP的快速增长是因为对数量的需求极为旺盛。

在利润的三个要素中，是主要矛盾。

把握销量的主要矛盾是对的。

不怕高成本，不怕做促销。

促销增加了成本(成本)，也增加了销量。为了增加销量，不惜增加成本。

2022年12月解封后，业务员无法组织。北京一家经销商发布了一个大动作：公司12月份的所有月利润都归团队所有。

为了增加销量，不惜增加(人力)成本。

经销商增加销量还有另一个因素：制造商的阶梯返利。

即使营业利润为零，也要增加销量，反正有阶梯返利。

这一阶段的操作简单为一个词：。

是主要矛盾，其他矛盾是次要矛盾。

所有的业务工作，都要为增长让路。

所有的KPI都是中心。就是KPI的KPI。（Key，关键）。

长期增长固化，形成习惯。

习惯是一种不加思考的行为。

影响行为的不是知识，而是本能和习惯。

习惯可以是个人习惯，也可以是集体习惯。

有，就有利润。已成为经销商的集体习惯。

04.低增长是新常态

进化论是最重要的规则。

环境变了，一切都变了。冬天不能穿夏装。

从老常态到新常态的变化是环境的变化。

从追求数量满足，到追求“美好生活”。这是一种定性的语言。

定量语言为：

1、GDP从10%到7%左右，再到5%左右；

2、快速消费品行业销量封顶。

全行业销量封顶，为什么你的销量增长？

五年内，白酒行业以吨位计下降了一半；以额计，销量增长。

啤酒行业，按吨位计销量有所下降，但销量有所增长。

方便面行业，按包计量有所下降，但销量有所增长。

进入了数量下降、销量增长的时代。

数量下降是大势所趋，是必然趋势。厂家没办法，经销商也没办法。

回到利润的三个要素，当不是主要矛盾时，价格和成本就成了主要矛盾。

新的利润增长应该围绕价格和利润展开。

围绕价格，就是卖高端。

围绕成本，就是卖白牌。

围绕价格和成本的综合发展，是从到利润的业务员考核。

05.高端，量小贡献大

只要谈到高端产品，经销商就有两种反应：数量小，不容易做到。

量不大，不容易做。根据KPI考核的业务员必须边缘化。

即使勉强做，也要降价，做促销。结果既无限，也无利可图。

高端产品销量不大，份额不高。这是高端的正常现象。

高端敢卖高价是正常现象。

一件卖10件的利润，还怕小销量吗？

3天不开，开一次管3天怎么样？

更重要的是，高端消费者对价格不敏感，促销无效。

行业封顶是大众产品的封顶，也是高端产品的起点。1%的份额，或许能带来10%的利润增长。

但高端产品的需要解决三个问题：

1、场景。大多数终端主要是大众产品，老板不擅长高端产品。

寻找高端产品的终端。这种终端很少，但很重要。

终端分类管理，过去是按销量分类的，现在可能还有另一个标准，按高端推广能力分类。

第二，高端产品需要强化认知。大众产品往往通过建立认知，高端产品更注重体验认知。

在方法上，场景体验已成为主要方法。

三是与大众产品进行深度分销，强调堆头不同的促销，高端体验其实是2C动作。

深度分布的2b组织不好，要有2C组织。

06.白牌也赚钱

大多数人可能无法想象经销商增加利润的另一种方法是卖白牌。

所谓白牌，就是不知名。

早期白牌不好卖，千方百计想卖。现在不赚钱，卖白牌反而成了盈利的手段之一。

过去经销商也卖白牌，主要是通过【白牌】的组合，通过深度分销的方式来实现。

而且这种方式只适合低线市场，也就是北方县城以下的市场。或者长尾品类，如休闲品类。

白牌能赚钱，取决于三个条件：

第一，直接连接厂家(F端)。去厂家找白牌，只要业务员找经销商，尤其是县级经销商，就有两个问题:

一是厂家的费用已经发生，压缩了利润率；

第二，即使你卖得好，但是区域之间的不平衡，很容易形成商品。

卖白牌也很有技巧。质量好当然是一个，溢价是商家的关键。否则，卖便宜不赚钱，卖贵不卖。

二是场景体验，实现白牌。

卖白牌并不容易。要卖好白牌，经销商必须有快速的质量认知方法，场景体验就是这样。体验是一种强烈的认知，在商店里的体验可以很快实现。

第三，有一个新的C端体验团队。我称之为2C团队。传统的深度分销团队已经习惯了分销和促销，2C团队主要是体验。

品牌溢价在厂家，白品牌溢价在商业环境中。经销商做的是白牌。白牌流行有三个原因:

一是提高社会整体质量，过去品牌是质量，现在产品质量一般都不错；

二是零售商担保，白牌有问题，不用找厂家，直接找零售商就行了。

在深度分销时代，品牌经销商逐渐成为制造商的经销商，甚至经销商的人员也成为制造商直接控制的员工（诱饵是制造商的工资）。

07.经销商要2C

做高端、白牌，并不意味着排斥大众牌。

高端大众牌白牌，将成为经销商既有规模又有利润的产品结构。

直线思维无法解决的问题，可以通过结构思维来解决。

和利润，这是直线思维。

用大众品牌做，用高端和白牌做利润。这就是结构思维。

非常重要。没有规模，就无法分担成本，也无法形成对终端的影响。

利润也很重要。没有利润，规模有什么用？

大众品牌必须有锯战，不可避免，也不能做，但不能指望品牌能赚钱。现在经销商已经陷入了“品牌不赚钱”的陷阱。这很正常。产品

高端产品没有拉锯战，使用户粘性强，利润高。

很多人都想不到白牌会成为利润的源泉，同时，经营白牌的技术含量也很高。

如果你能赚钱，对手可能赚不到钱。

赚对手想内卷也内卷不能的钱，赚钱相对容易。

新产品结构与其说改变了产品，不如说改变了商业体系。

当然是改变产品结构。正如我之前所说。

改变推广方式。过去是分销商品。促销。现在要变成场景。现在要变成场景。体验。

无论是高端产品还是白牌，实现的关键在于体验。

三是建设2C队伍。2b队要实现对b端的常态化访问，一做客情；

二是陈列理货；

第三，做政策沟通。这是一个常设的团队。2C团队只要完成体验就可以转移，没有固化区域和终端，是打运动战的团队。

有了2C团队，2b团队可以适当减少。

但是2b团队还是需要的。这样就形成了2b团队做渠道推广，2C团队做渠道推广平衡的团队。

第四，为了实现以上三点，我们需要“连接F端，连接C端”。连接F端需要经销商出去找好货，连接C端需要2C团队在体验过程中利用数字手段与C端建立关系，实现BC集成数字化。没有经销商的本地化支持，快速消费品制造商的BC集成是不可能的。同时，零售店连接C端，没有经销商的本地化运营也非常困难。

08.做和不做

当大家都认为这很重要时，金焕民提出“”的主要需求并不重要，但与长期和大投资相比，中国的“渠道驱动”模式在方面更有效率，市场下沉和深度分销是重要的方法。

在“不做”的口号下，我和金先生一起写了“增长三部曲”：《为王》、《持续增长》、让增长改变命运。

销量越来越大。销量越来越大，利润自然就越来越大。

企业追求利润，但利润目标转化为目标。

不做销量做利润，目标仍然是利润。但利润目标转换成结构了。高端、白牌就是产品结构。

正如早期的渠道驱动效率更高一样，现在的场景体验认知效率更高。

目标没变，但中间目标和手段一直在变。

金焕民老师曾说，哪怕我们提出相反的方法，背后的逻辑是一样的。

“不做做销量”是如此，“不做销量做利润”同样如此。

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